一般職が、現場の未来を語るということ

フロア間の異動が行われました。
「業務が回っていない」という理由で、僕ともう一人が対象になりました。

仕事のスピードの問題。
人員配置の問題。
よくある話かもしれません。

ただ、面白かったのは、
対象になった僕たち2人が、
どちらも元役職者の一般職だということです。

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「人を育てる」か、「配置で回す」か

僕らは異動前に語り合い、もう一人の意見は、こうでした。

効率的に動く為の方法やを工夫を伝える必要がある。
育てていかなければ、いつまでも回らない。

理想的で、まったくその通りだと思います。
もちろん伝えられるものは伝えていくつもりです。

一方で、僕はこのような考えも持っていました。

職員には、それぞれ“属性”がある。
その属性を変えるのは、正直かなり難しい。

少し砕けた例えをするなら、
ポケモンのタイプでいうと
くさタイプをほのうタイプに変えるようなもの。

やり方を教えることはできても、
根本的な特性までは変わらない。
これは、長く現場にいて強く感じていることです。

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現実的な選択としての「配置」

採用や他事業所からの異動で、
必要な属性の職員を増やす。

それが理想だとしても、
すぐにできることではありません。

だからこそ、

今いる職員で、どうバランスよく配置するか

これについても考える必要があるのではないか。
それが、僕の考えでした。

理想と現実のズレがあるのであれば、それが現在置かれているレベル。
それを問題とするなら、多くの課題をクリアしていく必要があると感じています。

これは「育てることを諦める」という話ではなく、
指導方法が定まっていない中での最適解ではないかという考えです。

そう考えると、自分が対象となっているので言いづらい部分ではありますが、
今回の異動は、理解できる対応だと思うことができます。

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対立ではなく、補完関係

僕たちの意見は、反対に見えるかもしれません。

• 伝えて、育てる環境
• バランスのいい人員配置

でも、実際は違います。

これは対立ではなく、
短期と中長期の視点の違い。

どちらも必要なことだと感じます。

「今」を回さなければならない。
でも同時に、「未来」も作らなければならない。

どちらか一方だけでは、必ず歪みが出ます。

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一般職からのボトムアップという価値

ここで、改めて思ったことがあります。

この話をしている僕たちは、
どちらも一般職です。

肩書きも、決定権もありません。

それでも、

• 現場がどうすれば回っていくのか
• 人をどう見て、どう活かすか
• どのように伝えていくべきなのか

そんな話を自然にしている。

これって、組織として見たら、
悪いことどころか、むしろ健全なんじゃないかと思いました。

トップダウンだけの組織は、脆い。
でも、現場からのボトムアップがある組織は、強い。

役職を降りたからこそ、
評価や立場に縛られず、
現実をそのまま語れることもあります。

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肩書きがなくても、組織は支えられる

役職を降りた＝影響力がなくなった。
そう思っていた時期もありました。

でも今は、少し違います。

仕事に向き合い、
語り合い、
現場を支える。

それもまた、
組織の一部としての在り方なのかもしれません。

僕は、この職員と語り合う時間を、
「いい時間だな」と感じています。

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